Las CCS

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Definición

La CCS es una fórmula comercial que permite, a quienes se asocian, competir en el mercado sin perder la titularidad de sus negocios y además disfrutar de ventajas como comprar mejor por la agrupación de mayor volumen de compra; obtener mayor información de mercado por la aportación de las experiencias individuales así como por la incorporación de un sistema de información de mercado; disfrutar de mayor seguridad en la gestión por el intercambio de experiencias entre personas con intereses similares; por la incorporación de profesionales expertos en gestión y acceder a más servicios cuyos costes no son asumibles individualmente.

Las Centrales de Compras garantizan la diversidad de formatos ya que permiten que las pequeñas y medianas empresas puedan competir al mismo nivel que las grandes empresas de distribución.

Se define una Central de Compra y de Servicios como:

Operador que, disponiendo de recursos económicos y personalidad jurídica propia, tiene por objetivo desarrollar actividades y prestar servicios a las empresas independientes que, con espíritu de cooperación, se han asociado a su organización mediante una reglamentación interna, para mejorar su posición competitiva en el mercado.

Elementos Comunes de las CSS

  • Ser un operador con recursos económicos propios: implica que la CCS debe disponer de una estructura mínima, es decir, un organigrama de personal así como un espacio físico y los recursos materiales necesarios y suficientes para prestar servicios con garantía de eficacia.

 

  • Ser un operador con personalidad jurídica propia: debe ser un ente capaz de asumir derechos y obligaciones, es decir, que las CCS son empresas.

 

  • Las CCS dirigen su actividad a un grupo de empresas independientes, sea cual fuere la fórmula jurídica que adopte (Sociedad Limitada, Sociedad Anónima, Sociedad Cooperativa, etc.), siempre que estén legalmente constituidas y se rijan bajo derecho mercantil.

 

  • Con espíritu de cooperación: la adhesión a una CCS es voluntaria e implica un compromiso de fidelidad hacia la CCS y hacia el resto de asociados. Este es el elemento clave, ya que implica que los componentes deben renunciar a cierta independencia para alinearse con el colectivo de empresarios asociados a la CCS.

 

  • Las relaciones de la CCS se establecen mediante una reglamentación interna: además de agregar la experiencia individual en el negocio, los asociados deben construir vínculos operativos mediante fórmulas contractuales que regulen la relación entre la CCS y sus miembros. Debe existir siempre un documento que establezca los derechos y obligaciones de cada asociado para con la CCS y defina los mecanismos de control de cumplimiento de dichos derechos y obligaciones.

 

  • La finalidad principal de las CCS es mejorar la posición competitiva de sus asociados a través de la obtención de economías de escala, funcionando con criterios empresariales y obteniendo resultados de explotación positivos.

 

Aunque en la definición no se explicita, se considera básico para ser CCS tener capacidad de negociación, de garantizar las transacciones, disponer de una oferta de actividades y servicios estructurada y mecanismos de comunicación con los asociados.

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Las CSS en cifras

275 CCS

63.000 Empresas Asociadas

150.000 Establecimientos

600.000 Empleados

30.000 millones en Compras Negociadas

125.000 millones en "Sellout" Agregado

5 Pasos para crear una CSS

1. Análisis del entorno

Estudiar la situación actual de los empresarios del sector en relación con la cadena de valor de su negocio.

 

2. Estudio de los potenciales socios

Analizar las características, ubicación, volúmenes de compra, surtidos y proveedores, las expectativas individuales de los posibles socios y/o asociados de la central así como las previsiones de crecimiento a corto y medio plazo.

 

3. Elaboración de las bases conceptuales

Definir los puntos clave que se consideran necesarios para crear la Central de Compras y Servicios que serán la base para poder desarrollar el Plan de Viabilidad.

 

4. Desarrollo del plan de viabilidad

Cuantificar parámetros y establecer los mínimos necesarios para realizar una operación sostenible a medio plazo.

 

5. Plan de creación y puesta en marcha

Diseñar un cronograma detallado de acciones para la creación efectiva de la Central de Compras y Servicios. Esto debe incluir la selección y formación de personal, la configuración de sistemas de gestión y tecnología, definición de protocolos operativos, y la determinación de un plan de marketing y comunicación para atraer a los socios y proveedores adecuados. Es fundamental garantizar un seguimiento continuo de este plan y hacer ajustes según las necesidades que surjan, asegurando así un lanzamiento exitoso y una operación eficiente a largo plazo.

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Objetivos de las CSS

  • Reducir costes: al agrupar las compras de múltiples empresas, una CCS mejora la negociación de precios y condiciones con proveedores, lo que resulta en ahorros significativos para todos los miembros.

 

  • Mejorar la eficiencia operativa: al estandarizar procesos de adquisición, logística y tecnología, las CCS optimizan la eficiencia operativa de sus miembros, permitiéndoles centrarse en sus actividades principales.

 

  • Acceder a una gama más amplia de productos y servicios: ofreciendo a sus miembros acceso a una variedad más amplia de productos y servicios les permite diversificar su oferta y satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.

 

  • Promocionar la colaboración y el intercambio de conocimientos: facilitando la colaboración entre sus miembros, una CCS fomentael intercambio de conocimientos y mejores prácticas, beneficiando a todas las partes involucradas.

 

Los 5 principios estructurales de las CCS

Cuando se habla de principios estructurales en el contexto de las centrales de compra y servicios se hace referencia a los fundamentos o directrices básicas que rigen la organización y el funcionamiento de estas entidades. Estos principios establecen las bases sobre las cuales la CCS opera, toma decisiones y busca alcanzar sus objetivos, y deben su existencia para establecer una base sólida que permita a la entidad funcionar de manera efectiva, satisfacer las necesidades de sus miembros y lograr sus objetivos a largo plazo.

 

  • Principio de unidad en la diversidad: Todas las partes involucradas, a pesar de sus diferencias individuales, trabajan hacia un objetivo común. Si bien es cierto que cada miembro de la CCS tiene su propia identidad y propósito, la interdependencia sugiere que hay un entendimiento de que se logra más con el trabajo conjunto que por separado.

 

  • Principio de coexistencia mutuamente beneficiosa: La relación entre las partes no se basa en la competencia destructiva sino en la cooperación constructiva, de modo que las sinergias en una central promueven una cultura en la que el éxito de un miembro beneficia al colectivo, en lugar de socavar a los demás.

 

  • Principio de crecimiento colectivo: El progreso y el desarrollo no se limitan a individuos o empresas aisladas, se comparten y se celebran colectivamente. La CCS opera con la idea de que todos deben prosperar juntos, lo que promueve una actitud de apoyo mutuo.

 

  • Principio de comunión en valores y visión: Más allá de la colaboración pragmática, la sinergia en las centrales de compra y servicios se basa en un conjunto compartido de valores y visiones, asegurando que las acciones del colectivo estén alineadas con estos ideales.

 

  • Principio de evolución conjunta: Las empresas involucradas cooperan en el presente y también trabajan juntas para adaptarse y evolucionar en el futuro, utilizando las sinergias para buscar oportunidades y enfrentar desafíos de manera colectiva.

 

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Ventajas para los Empresarios Asociados

  • Respetan la independencia de los miembros. Las CCS realizan recomendaciones acerca de las actuaciones a desarrollar localmente y marcan el eje en torno al que deben alinearse todos los asociados. El asociado es siempre quien adopta las decisiones finales que afectan a su negocio.

 

  • Son un motor de gestión que ayuda a dimensionar los negocios asociados, generando crecimiento conjunto e individual, incrementar su potencial de compra y su cuota de mercado.

 

  • Permiten acceder a economías de escala, en aspectos como el volumen de compras, la logística, las acciones de marketing o la reducción de los costes operativos.

 

  • Tienen la posibilidad de desarrollar acciones de comunicación a nivel nacional y adaptar los materiales corporativos del grupo para campañas locales.

 

  • La notoriedad de la enseña corporativa y el prestigio de la CCS refuerza la identidad del empresario y su reconocimiento de marca en su ámbito de actuación.

 

  • Permiten el intercambio de experiencias y mejores prácticas que permiten aprovechar el know how de unas organizaciones a otras y obtener una experiencia colectiva en beneficio de cada uno de los asociados.

Ventajas para los Fabricantes

  • Los formatos horizontales proporcionan estabilidad al fabricante, dado que concentran menor riesgo financiero y comercial y, además, no basan sus estrategias de compra en la negociación de cuotas de mercado que obligan a los proveedores a alterar sus condiciones comerciales drásticamente para acceder a determinadas operaciones de volumen. Esto no es óbice para que conjuntamente, fabricante y CCS puedan diseñar operaciones de compra interesantes para ambas partes, tanto en precio como en volumen.

 

  • La asociación de muchas PyMEs en torno a una CCS proporciona una capilaridad geográfica “útil” y “táctica”, si se sabe utilizar estratégicamente, ya que permite aprovechar las economías de escala, implementar con rapidez planes de expansión o lanzamientos de nuevas referencias y ejercer mayor control sobre la producción, suministro y distribución de los productos o servicios.

 

  • Capacidad de adaptación al cambio y flexibilidad para dar respuesta a las nuevas necesidades de la cadena de suministro, como por ejemplo, realizar programación de las compras, poner en marcha acciones de co-Marketing, prescripción potencial para elevar el mix de producto, entre otras acciones.

 

  • Las relaciones de las CCS con sus proveedores se basan en la confianza y se caracterizan por ser de largo recorrido.

 

  • Obtener feedback acerca de las estrategias desarrolladas por el fabricante en el mercado, así como ideas y experiencias que le permitan mejorar su oferta en el mercado.
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Ventajas para los Consumidores

  • Proximidad, dado que la mayoría de los establecimientos de muchas CCS están ubicados en centros urbanos.

 

  • Mejor atención al cliente mediante los servicios que la CCS pone al servicio de sus asociados, como el website corporativo, el call center, etc.

 

  • Mejores condiciones de venta y mejores precios, gracias al volumen conjunto de compras que permite obtener mejores costes y márgenes para trasladar una oferta atractiva al mercado.

 

  • Financiación de las compras en condiciones preferentes, gracias a los acuerdos colectivos de las CCS con las entidades financieras.

 

  • La capilaridad garantiza una amplia cobertura geográfica de la cadena, lo que le permite dar servicio en cualquier localidad.

 

  • Mayor especialización, al poder ofrecer un surtido más amplio en marcas y en categorías de producto y contar con la formación necesaria para prescribir las soluciones más adecuadas a cada necesidad.

 

  • El propietario de cada establecimiento se implica más en la relación con el cliente, dado que la satisfacción de éste en el proceso de venta y su fidelidad afectan directamente a la cuenta de explotación de su negocio.

Claves del Éxito

A pesar de las diferencias entre unas CCS y otras, existen unos principios comunes que determinan el éxito y la eficacia de este modelo organizativo: Confianza, cohesión, compromiso, fidelidad, solidaridad, respeto a las reglas y orgullo de pertenencia al grupo.

 

EL ÉXITO DE UNA CCS EN 6 CLAVES:

 

1. Un presidente, un consejo de administración y un equipo directivo, carismáticos, visionarios y ejemplares.

 

2. Una estructura central enfocada hacia sus miembros, dedicada a ofrecer servicios, generar valor y contribuir decididamente al aumento de la competitividad de los negocios asociados.

 

3. Una dimensión suficiente para disponer de poder negociador ante proveedores, medios financieros necesarios para el desarrollo de políticas comunes y capacidad para la implementación de estrategias ambiciosas y coherentes.

 

4. Una organización articulada mediante la implicación de los miembros y la delegación de tareas hacia los profesionales expertos de la central.

 

5. Una cultura de grupo fuerte basada en valores sólidos y compartidos, como: la confianza, la cohesión, el compromiso, la fidelidad, la solidaridad, el respeto de las reglas y el orgullo de pertenencia al grupo.

 

6. Disponer de unas reglas claras, compartidas y respetadas por todos.

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