En estos últimos meses, he tenido la oportunidad de poder conocer de más cerca un modelo organizativo poco conocido del gran público, potente, con conocidos éxitos, con una evidente complejidad de manejo y ahora con grandes retos debido a un entorno cada vez más competitivo y cambiante. Sin sorpresa, se trata del mundo apasionante y retador de las Centrales de Compras y Servicios (CCS).

Es obvio que el papel de Compras en las CCS es clave. Cada día, el Comprador debe esforzarse en aportar el máximo valor tanto a los clientes finales/consumidores como a los socios (llamaré “socios” a los socios, asociados, adheridos o clientes de la propia Central) y sin olvidar a los proveedores.

Conjuntamente con Marketing y Logística, Compras debe conseguir este noble objetivo enfrentándose a los numerosos competidores de las CCS que actúan e impactan fuertemente en los mercados de clientes como en el mercado de proveedores. Por eso, la meta de tantos compradores es conseguir que su empresa se convierta en “el mejor cliente de su(s) proveedor(es)”.

En todos los sectores y empresas, la creación de valor por parte de Compras es un fantástico reto. Hay que abordarlo con pasión, optimismo y rigor.

El primer paso en esta aventura, y, para cualquier responsable de Compras, es alinear las estrategias. Los compradores de la CCS deben conocer ante todo la estrategia de su organización. Suelo constatar en las empresas que la realidad es muy distinta. Conociendo la dirección de la empresa y sus retos, definiremos cómo desde Compras podemos ayudar, colaborar y cómo podemos generar valor.

Se trata de definir nuestro viaje como función de Compras visualizando claramente nuestro destino, nuestras prioridades. La falta de destino y prioridades es un síntoma bastante frecuente en muchos departamentos de compras.

El segundo paso es entender en cada CCS las principales funciones de Compras. Sin ser un experto de las CCS (vuelvo a dejarlo claro y así se me perdonará si escribo alguna que otra barbaridad), estas principales labores tendrían que ver con: la definición y gestión de un surtido común para todos los socios, en algunos casos creación y gestión de marcas propias, puesta en marcha de acciones especiales, por supuesto selección y homologación de proveedores, sin olvidar el tema central de las negociaciones, añadiendo el seguimiento operativo y la medición de la performance de los proveedores, y finalmente el control del margen bruto. Sin duda hay más funciones. ¿Cuales son las responsabilidades de Compras en vuestras respectivas CCS?

Y ahora viene la pregunta del millón (sin duda provocadora y no quisiera enojar a nadie):¿Estas labores, a que tipo de comprador corresponden? ¿Al comprador como jefe de producto o al comprador que llamaré a lo largo de este escrito como “Comprador Estratégico” según la definición habitualmente empleada en el resto de industrias o sectores de servicio?

Dicho de otro modo: ¿Estáis seguros de que los compradores en las CCS están realmente comprando?

El comprador de una Central se parece más a un jefe de producto con algunas funciones de compras:

• Desarrollar y gestionar líneas de productos / Marca propia
• Conseguir la máxima rentabilidad
• Analizar las ventas y el mercado/tendencias (clientes, proveedores)
• Concebir los planes de acción comercial y campañas de promoción
• Ayudar a los socios para la correcta venta
• Seleccionar los proveedores
• Negociar
• Organizar y seguir la operativa
• Seguir la evolución comercial junto con el margen bruto y ser responsable de los resultados de los proveedores.

Asegurar, optimizar el Precio, la Calidad y las Entregas se considera como una tarea “táctica” de Compras, más bien de “aprovisionamiento”. Empezando con un rol bastante administrativo y de conformidad del proceso de Compras (pasar pedido en base a oferta, aprobación gasto, recepción, control facturas), finalmente se consigue un enfoque más táctico (peticiones de oferta elaboradas con especificaciones y condiciones económicas adecuadamente trabajadas y negociadas, análisis del mercado de proveedores, planning de aprovisionamiento elaborado, gestión de defectos de calidad o fallos de entrega).

A pesar de todo, todo lo anterior no resulta suficiente para la creación de valor y, para muchos compradores, es imprescindible salirse de esta función tradicional.

El objetivo, ni nuevo, ni moderno, es apostar por una FUNCION ESTRATEGICA de Compras: la que liga las capacidades reales (a través de evaluaciones, auditorias, Supplier Relationship Management) de los proveedores con las necesidades definidas y optimizadas del Negocio, contribuyendo a la estrategia competitiva y la productividad de la empresa, generando valor, aprovechando las innovaciones de nuestra red de proveedores, con una cadena de suministro optimizada, reduciendo los posibles riesgos, asegurando altos estándares de calidad. Esto se conseguirá de forma sostenible, mediante la segmentación de las compras y de los proveedores, la valoración de las oportunidades (opportunity assessment), gestionar por categorías y, finalmente, a través del partnenariado y planteamiento comercial tanto dentro como fuera de la empresa. Miles de empresas del sector del gran consumo, automoción o electrónica llevan ya más de 30 años trabajando en esta dirección. Mediante una integración cada vez mayor de sus proveedores han logrado un fuerte incremento del valor a través de Compras.

¿En qué medida las CCS y sus socios se beneficiarían de una evolución hacia unas Compras Estratégicas? Simplemente, a modo de ejemplo, con el fin de fomentar reflexiones, quisiera formular las siguientes preguntas:

¿Alguien cree, todavía, que resulta más productivo ”negociar” de forma descoordinada, sin tener mucha visibilidad entre todos los socios sobre las mejores condiciones alcanzables, obedeciendo así a nuestros proveedores que nos dividen para vencer? ¿No creen que sería más eficiente empezar a definir y aplicar una verdadera estrategia común de negociación con los proveedores, actuando de forma conjunta y coordinada con todos los socios?¿ De verdad, no valdría la pena, en función de cada proveedor, definir una línea de actuación e implantarla todos juntos de forma transparente?

¿Es mejor luchar, apretar y agotar a nuestros proveedores para conseguir un pelín más de descuento – que muchas veces se transforma en un poquito más de rapel (que a lo mejor ni logramos conseguir al final del año)- en lugar de analizar el coste total de adquisición y empezar a concentrar nuestros esfuerzos en las mayores áreas de productividad (logística, calidad, garantía cliente – siendo unas pocas pistas de trabajo)? ¿De verdad no valdría la pena cesar la reducción de precios para empezar, junto con nuestros proveedores, a optimizar los costes totales de adquisición de todos nuestros productos y servicios?

¿Prefieren actuar de forma reactiva frente a imprevistos cada vez más numerosos, impactantes y algunos de ellos siendo repetitivos, o decidir invertir de forma proactiva en una gestión de riesgos con nuestros proveedores? ¿No creen que valdría la pena dedicar tiempo a analizar nuestros principales riegos y trabajar en planes de mitigación o contingencia? ¿No aumentaría ello su rentabilidad?

¿A nivel de compras, en lugar de utilizar como principales palancas la agrupación de volúmenes, la negociación de precios y la búsqueda de proveedores más económicos, no sería más eficiente decidir ampliar el abanico de palancas en Compras mediante la optimización de procesos, la gestión de la demanda o la gestión del valor? ¿De verdad, no valdría la pena empezar analizar los posibles beneficios de la gestión por categoría?

Victor Hugo escribió que “El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable, para los temerosos lo desconocido, para los valientes es oportunidad.”

Thomas A. Edison nos dejo claro que “no fracaso 1000 veces para inventar la bombilla, sino que descubrió 999 formas de cómo no hacerla”.

Mike Horn está convencido de que “lo imposible sólo existe hasta que encuentres un modo de hacerlo posible”.

Finalmente, Vidal Sassoon nos animó diciendo que “solamente en el diccionario, el Éxito está por delante del Trabajo.”

Con estas pocas líneas espero haber aportado alguna que otra idea para empezar una transformación necesaria y urgente del modelo de compras en las CCS.